行業(yè)專家指出，如果不提高警惕，現(xiàn)有的供應商、產(chǎn)品、企業(yè)員工之間的關系可能會導致構(gòu)建數(shù)據(jù)中心采用劣質(zhì)產(chǎn)品或浪費成本的問題。

采購IT設備、構(gòu)建數(shù)據(jù)中心空間，以及運營維護等事情，企業(yè)的IT團隊在很長一段時間內(nèi)都以同樣的方式完成。當大型企業(yè)開始關注他們的預算，并更多地了解他們的供應鏈和購買的影響范圍時，將會變得更加精明。企業(yè)的采購任務對產(chǎn)品供應商和采購過程進行監(jiān)督，但在許多情況下，企業(yè)當前采購流程存在一些問題。影響數(shù)據(jù)中心采購的員工偏見有以下幾點：  

•員工推薦產(chǎn)品來加強其工作簡歷。  

•員工與供應商關系密切，因此很難拒絕采購要求。  

•員工在了解其他可用選項之前事先指定解決方案和產(chǎn)品。  

•新供應商很難添加到當前采購系統(tǒng)，因此仍然存在不公正的問題。  

•采購系統(tǒng)中對于已有的供應商沒有任何制衡機制。  

•缺乏競爭導致價格攀升(折扣開始取消)。  

•已有的商業(yè)伙伴關系可能是片面的。  

•新產(chǎn)品僅基于供應商建議的配置實施，但可能不是最具成本效益的配置。  

•供應商提供的規(guī)范和專有項目不公平地將競爭對手拒之門外。  

• “或同等”通常被視為一種口頭服務，因為如果最初指定的產(chǎn)品是知名的投標者，其他投標者很難中標。  

•采購很難評估“或同等”，因此必須依賴可能不公正的原始指定者。  

雖然這個列表并不詳盡，也不適用于每一個環(huán)境，但其中有幾個因素值得關注。需要注意的是，采購方的員工忙于工作，幾乎沒有時間去尋找新產(chǎn)品、更新標準、更新可能超過標準的產(chǎn)品，以及可能超過當前指定產(chǎn)品的產(chǎn)品。當新項目出現(xiàn)時，員工只能根據(jù)他們所掌握的知識來行動。這些知識可能來自單一供應商，因此可能不符合采購方的最佳利益。  

對于采購方員工而言，供應商向他們銷售產(chǎn)品和解決方案。雖然許多供應商為采購方員工提供了詳盡的信息、技術(shù)支持、午餐或歡樂時光，但這并不一定意味著其提供的就是最好的解決方案。當供應商產(chǎn)品難以指定時，就會出現(xiàn)價格飆升的情況，并且折扣會隨著時間的推移而減少。隨著采購方與供應商關系的發(fā)展，采購方員工對供應商的偏見可能會損害自己公司的利益。  

假設一家供應商提供產(chǎn)品P，并且市場上有10家競爭者。指定產(chǎn)品的采購方員工會自動采用產(chǎn)品P，因為他們與產(chǎn)品P的供應商有著良好的關系。假設這家供應商為其招標提供了措辭，甚至可能是設計、布局或零件清單。假設市場上的10家競爭對手中有5個擁有相同或更高性能的產(chǎn)品。如果采購方員工在產(chǎn)品P的招標書中進行了剪切和粘貼，其他競爭對手的產(chǎn)品可能列出“或同等”的標簽，如果產(chǎn)品P在業(yè)內(nèi)很有名，那么“或同等”字樣只是一種口頭上的服務，這具有公開招標的意味。但這家供應商已經(jīng)完成了他們的工作，因為在采購方員工的心目中，產(chǎn)品P無疑是最好的。  

選擇產(chǎn)品P可以使采購方員工的工作更輕松。可能還有其他10種產(chǎn)品值得考慮。在某些情況下，采購方員工會可能與產(chǎn)品P的供應商就產(chǎn)品的一些非重要功能進行爭論。而其他供應商從來沒有時間來證明他們的產(chǎn)品或服務是更好的或者是同等的。  

在此假設采購產(chǎn)品P對于采購方員工是一個很好的工作經(jīng)歷，如果使用該產(chǎn)品或獲得該產(chǎn)品知識的認證是非常理想的技能，那么采購方員工在使用該產(chǎn)品時會有進一步的權(quán)重和激勵。不管是有意還是無意，簡歷提升吸引力是其他供應商難以克服的另一層員工偏見。這種隧道視覺可能導致最具顛覆性的結(jié)果，就會讓產(chǎn)品P的供應商在設計和建議方面獲得優(yōu)勢。  

采購方員工通過招標，不僅提升了簡歷，還提供了一些有助于鞏固其職業(yè)生涯的豐富經(jīng)驗。為了弄清楚如何指定中標產(chǎn)品，需要詢問供應商。  

人們都看過一些由于供應商指定產(chǎn)品而不利于最終用戶的文章。例如一家供應商建議最終用戶重新考慮使用交換機端口的某種策略。最終用戶的員工與交換機供應商關系很好，該公司全面接受了供應商的建議，但由于其數(shù)據(jù)中心采購的交換機太多，沒有充分使用。一年后，其數(shù)據(jù)中心的端口利用率只有19%。這意味著81%的端口都被浪費了。此外，運行這些交換機的電力、所需的冷卻、維護等服務成本都浪費了81%。而這名員工堅持采用這個解決方案，只是因為與供應商的關系密切。  

當企業(yè)負責銷售配額的人員有自由支配權(quán)時，很多人會充分利用這個權(quán)力。人們在數(shù)據(jù)中心過多購買的冷卻設備、PDU、服務器和其他設備上也會看到了同樣的情況。  

規(guī)模較大的企業(yè)通過不允許其員工與供應商有著這樣的密切關系，但確實有辦法繞過這種監(jiān)管。這并不是說應該讓員工與所有供應商保持一定的距離，一些供應商可以提供寶貴的知識和經(jīng)驗，但員工需要也有權(quán)力挑戰(zhàn)規(guī)范。企業(yè)需要更容易地切換供應商或考慮新的供應商。  

企業(yè)需要提供一個試驗臺，并鼓勵員工以節(jié)省的方式提供類似功能，這符合企業(yè)的利益就像鼓勵競標者也這樣做一樣重要。這種公開競爭為企業(yè)支出提供了制衡機制，在許多情況下，還提供了更好的整體解決方案。  

每個受到支出影響的人員不僅要了解所提出的解決方案，還要了解它與環(huán)境的互動方式。他們也應該對替代方案具有發(fā)言權(quán)，并對最終解決方案有全面的認可。不要忘記，一些供應商(那些與特定解決方案相關的供應商)可以提供寶貴的見解，就像第三方一樣。企業(yè)需要有時間審查選項，并使員工更容易進行審查。